目前，工程领域的管理模式是施工方（业主）、施工方和顾问的三角形模式，这也是一种长期以来在国际上很流行的做法。中国的工程建设涉及到国有资金。为了防止国有资产的损失，确保国有资产的保存和增值，政府对国有资金的使用有严格的监督和审计要求。这种审计通常是完整的、完整的过程和完整的口径。监理的对象主要是施工方。监理的实施部门主要是政府审计、监理部门或其授权管理机构，形成了中国独特的国有投资项目项目管理模式。

建筑工程全过程咨询管理讨论。

1.责任主体不明确。项目建设是一个整体，涉及质量、进度、投资控制、安全、合同、信息管理和多方面的协调。由于不同的咨询企业负责，一旦项目建设出现问题，就很难找到具体的工程咨询责任单位。
2.造成效率损失。早期咨询、勘察、设计、监理等。在整个项目实施链中属于各自的主体，无法形成有效的衔接，增加了施工方的协调工作量，减慢了项目进度，成为返工或变更的主要原因。
3.加剧了工作冲突。以实施阶段为例，监理和成本咨询单位在现场为施工单位服务，监理更注重质量和进度，成本关注成本和价格，各方只从自己的角度考虑问题，形成工作冲突，必须由施工方平衡，不利于项目的顺利进行。
4.形成一个信息岛。从表面上看，所有咨询单位都在投入精力收集信息，但从自身角度收集的每个阶段或环节形成的信息很难与其他阶段和环节共享或沟通，导致信息断层和丢失，影响后期转型升级。
5.抗风险能力较弱。分散的咨询市场产生了许多小微企业，行业集中度不高，抗风险能力低，整体水平难以达到更高的水平。同样的进步也导致了员工的范围狭窄，以及与其他项目参与者的摩擦。
在施工方、施工方和顾问的三角模型中，施工方和施工方的地位和责任非常明确，但顾问的情况相对复杂。它们主要由独立的早期咨询、勘察设计、招标代理、监理、项目管理和成本咨询等企业组成，是独立的法律主体，在各自的领域，领域为建设提供各种技术或管理服务。他们的工作是平行的。很难找到一个明确的责任主体来负责整个项目的咨询。碎片化工程咨询存在诸多问题。